Когда вы думаете о сильной команде, что приходит в голову первым: профессионализм участников, чёткие роли или амбициозная цель?
А что вспоминается, когда вы думаете о команде, в которой вам самим было хорошо работать?
В исследовании Gallup участники часто описывали лучший командный опыт через преданность общему делу, доверие, уважение и сотрудничество.
Для меня здесь важен управленческий вопрос: какие наши повседневные действия создают такой опыт - а какие ему мешают?
Почему одни команды мы тепло вспоминаем как свой лучший профессиональный опыт, а другие - как место, которого лучше бы не случалось в нашей жизни? Дело не только в сложности задач, достигнутых показателях или составе участников. Важную роль играет то, КАК люди работали вместе: могли ли доверять друг другу, чувствовали ли свой вклад и получали ли поддержку руководителя. Именно эти темы оказались в центре исследования Gallup о командном опыте. 

Мои краткие выводы из того исследования:

Что отличает лучшие команды от худших?

В описаниях лучшего командного опыта участники исследования чаще всего упоминали преданность общему делу - 26%, доверие и уважение - 21%, сотрудничество - 13%. Это частота тем в ответах, а не оценка того, насколько каждый фактор повышает результативность. Но она показывает, что люди замечают и сохраняют в памяти.

В описаниях худших команд на первый план выходили слабое руководство - 23%, недостаток сотрудничества - 21%, проблемы коммуникации - 15%, токсичная культура - 14% и проблемы доверия - 13%. Негативный опыт участники часто связывали не с отдельной неудачей, а с тем, как была устроена совместная работа.

Важный вывод: взаимодействие это не фон для выполнения задач. Взаимодействие любей в команде это отдельный предмет для управленческого внимания и командного обсуждения.

Что данные из исследования могут значить для лидера?

Управлять не только задачами, но и способами совместной работы. Искать причины неудач не только в людях.

Когда команда буксует, легко объяснить происходящее недостаточной ответственностью, слабой мотивацией или «несовместимостью характеров». Однако в описаниях худшего опыта заметное место занимают руководство, коммуникация и сотрудничество. Это основание проверить не только качества сотрудников, но и условия, в которых они работают.

Понимают ли люди, чего ждут друг от друга? Где заканчивается самостоятельность одного и начинается ответственность другого? Как сообщать о проблеме, если обязательство уже невозможно выполнить?
Такие вопросы переводят разговор от поиска виноватых к разбору конкретных рабочих ситуаций.

Переводить доверие в наблюдаемые действия. Лучших руководителей участники исследования описывали через поддержку, доверие, самостоятельность, ясную коммуникацию, эмпатию и справедливость. Худших - через микроменеджмент, высокомерие, недоступность и недостаток доверия.
Для лидера важен переход от намерения к поведению. «Я доверяю команде» - это позиция и часто просто лозунг. «Мы договорились, какие решения сотрудники принимают самостоятельно, и я не требую согласовывать каждый шаг» - уже конкретная практика.

Лидеру было бы полезно спросить себя:

В каких ситуациях я поддерживаю самостоятельность, а в каких незаметно забираю её обратно?
Как реагирую на несогласие и плохие новости?
Насколько последовательно я применяю общие правила?
Замечаю ли вклад людей до того, как возникает ошибка?

Развивать взаимопонимание, а не искать идеальный состав. 

В отчёте Gallup подчёркивается значение понимания сильных сторон участников, а не только формирование состава участников в команде. Было бы полезно дополнить распределение ролей разговором о том, как люди могут помогать друг другу: «В каких задачах я особенно полезен команде? Какая поддержка мне нужна? Что коллегам важно знать о моём способе работы?» Цель разговора - сделать возможности и потребности участников понятнее и связать их с реальными задачами.

Что данные из исследования могут значить для фасилитатора?

1. Проектировать не только обсуждение задачи.

2. Не принимать самый громкий голос за мнение команды.

3. Исследование показывает, что люди могут по-разному воспринимать командный опыт и обращать внимание на разные аспекты работы: выполнение задач, отношения, перспективу или обмен идеями. Поэтому общее обсуждение полезно проектировать так, чтобы разные взгляды успели проявиться. Например, сначала предложить каждому записать свои наблюдения, затем обсудить их в небольших группах и только после этого собирать общую картину.
Особенно это важно в разговоре о самой команде. Фраза «У нас всё хорошо» может отражать опыт только части участников - но не обязательно всех.

4. Помогать говорить о различиях без ярлыков. 

5. Gallup не обнаружил существенных различий в типичных источниках конфликтов между группами и сотрудниками с разными ведущими сильными сторонами. Поэтому профили людей и команд не стоит превращать в готовое объяснение разногласий: «Он такой, потому что у него этот тип».

6. Для фасилитатора продуктивнее переводить интерпретации в вопросы:
Что именно произошло?
Что для каждого было важно в этой ситуации?
Какие ожидания остались невысказанными?
О чём нужно договориться, чтобы действовать иначе?
В таком разговоре различия становятся предметом согласования, а не основанием для взаимных диагнозов.

7. Завершать сессию не только планом действий.
Доверие, сотрудничество и коммуникация занимают центральное место в описаниях командного опыта. Поэтому практическим результатом сессии могут стать два набора договорённостей: О задаче: что делаем, кто отвечает, к какому сроку и по каким признакам оцениваем результат. И о взаимодействии: как сообщаем о рисках, как запрашиваем помощь, как обсуждаем несогласие и как пересматриваем обязательства.

Вместо общего пожелания «лучше коммуницировать» нужна договорённость, выполнение которой можно заметить. Например: «Если видим риск срыва срока, сообщаем о нём сразу и обсуждаем варианты, не дожидаясь следующей планёрки».

Где встречаются лидерство и фасилитация

В дополнительном опросе Gallup только 25% работающих американцев полностью согласились с тем, что их команда выделяет время на обсуждение способов улучшить совместную работу.

Это означает потребность в регулярном разговоре о том, как команда действует:

Что помогло нам получить результат? Где мы усложнили работу друг другу? Какую одну договорённость стоит изменить?

Лидер отвечает за то, чтобы такой разговор имел место и последствия. Фасилитатор помогает выстроить процесс, в котором разные позиции будут услышаны, трудности названы, а договорённости сформулированы достаточно конкретно.

При этом важно заранее обсуждать с руководителем, что произойдёт после сессии. Какие изменения он готов поддерживать лично? Когда команда вернётся к договорённостям? Как участники поймут, что их обсуждение действительно на что-то повлияло?

Что важно учитывать, читая исследование:
Два основных опроса Gallup проведены в 2025 году среди 3 645 и 3 888 жителей США, ранее прошедших CliftonStrengths и согласившихся участвовать в исследованиях. Выводы о лучших и худших командах отражают прежде всего воспоминания и восприятие этих участников. Их нельзя автоматически считать доказательством причин эффективности или универсальной картиной для всех организаций и стран.